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从社群到社团 商贸企业的现金流渠道重塑

2020-04-29 18:14 来源:大发彩神8APP_大发彩神8ios下载 [ 收藏 ]


疫情下商贸企业的现金流之困

家电经销商和卖场都属于商贸型企业,商贸型企业无论代理什么品牌,什么产品,现金流都是核心,是唯一的产品。对于商贸公司来说,没有资金流的情况下,固定费用仍然也必须要支出,且前期的盘子越大,现在的压力就越大。一家连锁卖场,全国几百家上千家门店,如果每天没有稳定的现金流,店面租金,电费,人工费,物业管理费等这些费用从何而来?另外,有的企业还有贷款,国家有政策到期的贷款可以延期,但是利息是必须还的。

例如一家零售企业在国外发了债,需要定期支付利息。这些都是经过测算,正常经营的情况下,这些融资是有现金流保障的。但是疫情之下卖场关门,造成了1个月以上的现金流中断,但境外的债券必须按时支付利息,那么怎么办,只能挪用供应商前期的货款。供应商呢?没有回款,就是雪上加霜。

线下销售短暂归零的情况下,与卖场合作的家电代理商没有回款。除了民生保障的产品以外,其他的销售渠道几乎都处于停滞状态。此时,超市、便利店和生鲜团购成了产生现金流的三个渠道。而家电代理商此时想获得现金流,部分弥补原来卖场的现金缺口,唯一的路径就是做社团的运营。

其实,运营社团对于每个代理商来说都不陌生,近几年每个商家都参与过社区团购的微信秒杀活动,但也仅是当作促销活动的一个工具。有活动了,就来群里做个宣传,卖点东西;没有活动的时候,很少思考与社群团友的关系。更从来没有想过把社区团购当作一个业务板块来做战略上的规划,当作体系和渠道的通路来开发和运营。

例如,一个群里有500个人,做一次活动有20%的转换率,100单的销售。只是小家电的单价低,按照均价300元来计算,一次活动就是两三万元的销售额,还有可能低于100单的活动。但这些群做过一次活动之后,短期内很难再做第二次活动。

但现在社团已经成为一个通路,是直接产生现金流的通路。当一个城市有不计其数这样的社团,这时候,代理商就不能再玩票了。而是把这些群看作一个销售通路。

代理商体系化管理社团

对于家电代理商做社团,目前有两个思路,一个是自己到各个社区拉群做团购,在群里直接销售产品。但是,家电代理商自己组群卖自己公司代理的产品,群友重复购买家电产品的频次能有多少?能对群友产生多大的粘性呢?

二是代理商可以组建一个单独的部门,发展更多的人去组建社群,帮我们卖货。把所有的社团都当作像连锁超市一样的渠道,把一个社群当作一个卖场去管理和运营这些的社团。这些社群不但要卖我们的货,还可以卖其他的产品。

这个部门同时管理几百个群,日常管理群主,用公司的体系化管理模式,平台化地管理群主。从工具、人员、体系、激励和培训,建立体系化的制度。

这就像京东分销、微商和社交电商一样的分销模式,通过培训平台,做定期培训,通过佣金等模式形成新的渠道。例如,一个群有50人以上,每个群友分享出去的链接产生的订单都可以获得佣金。

一个正规的公司对群做公司化管理需要探讨和研究。例如,有的在用企业微信对群主做管理,这样即便是群主变更了,这个群还是代理商公司来管理和运营的。

把社群当作通路纳入到正规军。有团队去培训这些群主,如何卖货,如何维护好自己的群,如何发展群友,如何产生裂变等。当一个群主的业绩达到一定的额度,会获得晋升,成为初级导师级群主。初级导师还会有专人来做辅导,通过几种工具,视频的教案,使得社群的维护形成完全的体系化。初级导师群主经过一定课时的辅导,会提升到一个新的更高的台阶。

某代理商就整合了一个做生鲜的公司,共同组建团队为社群供货,尤其是以生鲜产品为主,家电日用品为辅,提高社群的互动性。

家电代理商公司的优势是供应链和管理输出,这是很多生鲜类公司做不到的。这就像是日常去开拓渠道客户,让更多的客户和网点做销售。让每个大社区便利店的老板,变成群主,去开发管理。代理商公司的后台,要逐渐搭建应对社群运营的管理体系。线下传统代理商原来的营销中心分为KA部、3C部、渠道部和特殊渠道部,现在要增加社群部。通过对群主做价值输出和体系化的管理,从服务到物流、营销推广,整体形成专业化模式。

平台公司把供应链整合好之后,社群可以卖这款电饭煲、那款牛肉,可以做直播,做秒杀,素材都是平台公司来提供和策划。从视频到文案,到小程序的应用,分享的链接制作,让推广素材都要变得很专业,都是公司化行为。

在机制设计上,首先,把每个群主当作合伙人。设计一系列的机制,佣金机制,奖励机制,晋升方式等。例如在群里组织一场活动作为对群主的奖励等,销售规模越高,佣金比例越高等。除了一二线城市的社群,也要通过培训让乡镇市场的小店老板建社群,当群主。

一直以来,医美保健品等行业,都是佣金的模式,员工都是零底薪的。未来,在工具和消费模式允许的情况下,传统的家电分销也可以朝这方面去做,让群主跟代理商合作卖货,而不是打工的身份。

目前商贸企业正在经历巨大的压力,并不是因为员工个人的原因,但是公司要承担大的风险,尤其是固定的开支部分给公司带来的压力非常大。现在就是要让所有人都有能动性的,都去为业绩做牺牲,要想办法自己养活自己。

疫情可否重塑供应链

其实,从营销的角度看,疫情还会对企业供应链的运营效率,比如说以前大家都在谈以销定产。但是传统渠道是做不到的,还在沿用以产定销的模式。疫情之后,传统渠道也必须要快速转换成以销定产,就是品牌方要先收到订单,拿到订单的定金甚至全款,然后在一定的时间内交货。而下游的贸易企业,也必须以销定购,收到顾客的订单之后,马上组织发货。目前工厂以产定销的模式,生产出大量的货,代理商仓库里面都要压三四个月的货。从效率的角度来说,仓库里面的货,正常应该囤两个星期做周转,资金效率会更高。

仓库里的库存水平下降,资金的使用效率提高之后,可以做更多的事情,更多的生意。

每个人的能动性,包括职业经理人,包括企业面临的都是如何自救。

把社群当作渠道来运营,公司的品类越宽,为客户提供的产品越多,优势就越大。利用原有的优势,增加平台的服务广度和深度。如果有平台,而品类的宽度不够,那么就去整合供应商资源,吸引更多高频次产品,共同来实现多元化的渗透,并保证群主的佣金额。

当然,未来的社区群主也会跟国美苏宁的店长一样,面临海量的产品,提高社区群主的粘性,能够演变成我们自己的合伙人,家电代理商的服务相信也会更深入。卖生鲜产品的公司也一样,他的海鲜,今天卖这给这个群,明天卖那个群,如何服务好社团,很简单,我给你的价格体系肯定是最稳定的。

当然一定客户群体中,想最大程度地维护群主的合作,短期靠利益,长期靠服务。好的产品,好的服务,增加群主的销售规模,提高群主的忠诚度更高。

导购员现在的角色也要转变。实际上导购员现在也有两个平台,一个是在卖场,要走卖场的管理线;另外一个平台就是社群。

厂家也好,代理商也好,导购员也好,大家的角色都要经历一次大的转变。家电卖场要去想,如果按照这种情况,卖场是否还需要这么大的店面。换句话说,国美苏宁的经营成本居高不下的情况下,他们也要考虑,如何通过自己的平台保障品牌和供应商的销量? 作为销售通路,家电卖场的竞争力和行业地位在下降,他们也在开直播,提高坪效。以前卖场提高坪效都是靠转嫁费用给供应商。

对于品牌来说,除了现有渠道,线下又多了社群这样的渠道。虽然品牌商无法直接管理这些社群,但是必须支持代理商去运营管理这个通路。

作为代理商,疫情加速了市场的整合。这个加速整合的过程中,肯定会有大量的中小商家被淘汰,有一定实力的代理商受到的冲击也会很大,虽然不会很快倒闭,但是长期看不转型,已经没有机会了。通过社群营销,利用原有的供应链和营销能力,可以在区域市场内发挥自己的优势。

网站编辑:白洋
现代家电官方微信

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